25 Jahre im Romantik Hotel Schloss Rheinfels: Küchenchef Frank Aussem – 11 direkte Fragen und 11 ehrliche Antworten

Seit 25 Jahren ist Frank Aussem nicht wegzudenkender Bestandteil des Küchenteams im Romantik Hotel Schloss Rheinfels in St. Goar. In diesen Tagen feiert der Eurotoques-Chef sein Dienstjubiläum im Vier-Sterne-Superior-Hotel, wo er seit 2005 als Küchenchef und “Herr der Töpfe” zusammen mit seiner zwölfköpfigen Mannschaft für den guten Geschmack in den drei Restaurants des als „à la région“-Betrieb zertifizierten Hotels im Welterbetal Mittelrhein verantwortlich zeichnet.

max.PR traf den 47-jährigen Rheinländer, der sein Handwerk vom Kaufmann über den Hotelfachmann, vom Koch zum Maitre de cuisine von der Pike auf gelernt hat, zum legeren Gespräch auf der Couch direkt vor seinem neuen Feinschmecker-Restaurant “Silcher Stuben” und hatte Gelegenheit, ihm elf Fragen zu stellen.

Herr Aussem, einen Reisefachmann fragt man, wo er am liebsten seinen Urlaub verbringt, einen Banker, wo er sein Geld investiert. Was isst ein Koch zu Mittag?

Ein Putengeschnetzeltes mit Reis und Salat in unserer Personalkantine. Aber da ich weiß, worauf Sie hinaus wollen: Nein, auch Köche sind nur Menschen und mein Frühstück zu Hause war mit zwei Scheiben Toast, einem gekochten Ei, Darjeeling Tee und einem Apfel ebenfalls mehr als bodenständig.

Als Sohn eines Metzgermeisters sind Sie sicher mit einer “fleischorientierten” Küche groß geworden. Hat die Kochkunst Ihrer Eltern – Stichwort Kindheitserinnerungen – Einfluss auf Ihren heutigen Stil genommen?

Selbstverständlich hat sie das getan und jeder in seinem Stil einigermaßen freie Koch, der das Gegenteil behauptet, straft sich Lügen. In unserem Betrieb in Düren wurde noch selbst geschlachtet, ich bin also bestens mit diesen Tätigkeiten vertraut und war bereits als Siebenjähriger zwischen halben Schweinen oder Rindern unterwegs. Tatsächlich bin ich noch heute ein passionierter Liebhaber von Fleisch in jedweder Form, denn es ist – für mich zumindest – die vielfältigste Grundlage für die meisten Gerichte. Auch wenn es durchaus spannende vegetarische Kreationen gibt – in meiner Küche finden sie sich selten als Hauptgang. Aus Erfahrung kann ich berichten, dass sich beispielsweise die Gulaschsuppe nach dem Rezept meines Vaters am Buffet regelrechten Anstürmen erfreut oder unser Rheinischer Sauerbraten auch unter Gourmets viele Freunde hat. Simple Gerichte, die bei Qualitätszutaten und einer gekonnten Zubereitung einfach überzeugen…

Gegenfrage: Was von dem, das Sie Ihren Gästen servieren, kommt auch privat auf den Tisch?

Meistens lasse ich hier meiner Frau den Vortritt. Allerdings, und nur wenn es mein Terminkalender zulässt, stehe ich bei Familienfeiern oder zu Festtagen am Herd. Das ist übrigens immer eine gute Gelegenheit, Neues auszuprobieren. Natürlich bietet meine private Küche nicht die Möglichkeiten wie die im Hotel, doch soweit machbar, finden dann Gerichte in abgespeckter Version auch Einzug in das Privathaus Aussem. Zusätzlich kann mir meine Tochter als angehende Restaurantfachfrau ebenfalls helfen und Erfahrungen sammeln.

Mit den im März 2011 neu eröffneten Silcher Stuben hier auf Schloss Rheinfels ist für Sie ein lange gehegter Traum in Erfüllung gegangen: ein Fine Dining Restaurant mit dem Anspruch, vielleicht einen Stern oder zumindest einen ausgezeichneten Ruf über die Region hinaus zu erreichen. Grundsätzlich versucht man ja immer sein Bestes zu geben – kochen Sie hier nun tatsächlich anders als beispielsweise im Schloss-Restaurant Auf Scharffeneck?

Hm, ein Stern wäre toll, aber wir haben ja gerade erst angefangen und nach den Sternen sollte man im wahrsten Sinne des Wortes nicht voreilig greifen. Uns ist vor allem wichtig, authentisch zu bleiben, den Geschmack unserer Gäste zu treffen und nicht die Kriterien welch’ auch immer einer Jury zu erfüllen. Aber zurück zu Ihrer Frage. Kulinarische Philosophie in den Silcher Stuben ist es, Bewährtes noch besser zu machen. Das bringt es wohl am ehesten auf den Punkt. Grundsätzlich gebe ich immer mein Bestes – zwei Größen jedoch sind veränderbar. Zum einen der Faktor Zeit: Die einzelnen Gänge werden in den Silcher Stuben weitaus aufwendiger gestaltet, sowohl was die Zubereitung als auch was die Präsentation anbelangt. Nehmen Sie die Saucen – hier reduzieren wir so stark, dass ein weiteres Binden nicht notwendig und der Geschmack intensiv genug ist, dass bereits geringe Mengen ausreichen. Der zweite Faktor ist die Qualität: Wie bei allen Dingen gibt es hier bekannterweise Unterschiede und die Skala ist nach oben natürlich offen. Hinzu kommt, dass jedes unserer Menüs mindestens ein Highlight wie Gänsestopfleber, Taube oder einen besonderen Fisch beinhaltet. Beides schlägt sich final dann im Preis, aber auch beim Geschmack nieder.

Wie entsteht eine neue Kreation? Fällt Ihnen da zum Beispiel mal versehentlich ein Töpfchen Salbei aus dem Regal auf die Kalbsschulter und Sie stellen fest – das schmeckt ja? Oder gehen Sie ganz gezielt ans Werk und kombinieren in Ihrer Fantasie mögliche Varianten? Und wie bereitet man die dann zu? Als komplettes Menü, das dann unter Umständen den direkten Weg in die Abfalltonne findet?

Also in die Tonne kommt gar nichts. Zwar haben wir schon durchaus ‘gewagte’ Kombinationen realisiert, aber essbar war es dann doch immer (schmunzelt). Tatsächlich ist das Ganze ein Findungsprozess und Kollege Zufall spielt eher keine Rolle. Die Ideen entstehen natürlich zunächst im Kopf – bei mir zum Beispiel beim Kaminholzhacken im Wald, was für mich ein prima Ausgleich ist. Etwa einmal im Monat steht dann ein gemeinsamer Experimentier-Nachmittag auf dem Programm, bei dem es auch keine Denkverbote gibt. Mein Chef Gardemanger hat beispielsweise mal eine Schokoladenpraline mit Met und Röstzwiebeln gefüllt – übrigens ein überraschend positives Erlebnis für Zunge und Kopf. Mit Rücksicht auf das saisonale Angebot kommen dann mehrere Ideen in die engere Auswahl und es werden mögliche Beilagen dazu versucht. Nachdem die erste Hürde ‘Küchenpersonal’ genommen wurde, laden wir die Direktion sowie weitere Mitarbeiter zum Testen kleiner Portionen und es wird auf demokratischer Basis weiter entschieden. Die letzten Favoriten bekommen dann einen korrespondierenden Wein, eine optisch passende Garnitur und müssen zuletzt im Rahmen einer geschlossenen Gesellschaft als Zwischengang die letzte Hürde überstehen.

Das Romantik Hotel Schloss Rheinfels wurde als „à la région“-Betrieb zertifiziert. Das heißt, Frische und ein Bezug zur Region werden groß geschrieben. Hand aufs Herz: Nicht alles kann wirklich frisch zubereitet werden oder aus der Region stammen. Was kommt bei Ihnen aus der Tüte oder liegt tief gefroren in der Truhe?

Frische ist relativ: Wie frisch kann eine Bergziege in Hamburg und ein Nordseefisch in München sein? Und wie frisch kann Spargel im Winter sein? Keine Frage, unsere Garnelen stammen nicht aus der Region und auch Bananen gedeihen am Rhein eher selten. Wir können also daher nur größten Wert auf eine maximal mögliche Frische legen. Dazu werden wir täglich von ausgewählten Zulieferern besucht, die für ein Optimum an Frische garantieren. Ausnahmslos alles, was hier in der Region produziert werden kann, das beziehen wir grundsätzlich direkt vom regionalen Bauern, Schlachter oder Hersteller. Also die Mittelrheinziege oder das Hunsrücker Dammwild hat seinen Weg von der Wiese über den hiesigen Schlachter – und nach etwa zehn Tagen Reifezeit – direkt in unsere Küche genommen. Und saisonale Produkte wie beispielsweise Erdbeeren gibt es auf Rheinfels ohnehin nur in der entsprechenden Jahreszeit. Dafür wurden wir mit dem „à la région“-Zertifikat ausgezeichnet. Die Frage nach der Tüte und der Truhe: Bestimmte eigene Gewürzmischungen halten wir vorrätig und beispielsweise unsere Kartoffeltaler werden schockgefroren. Nach Eingang der Tischreservierungen bereiten wir auch einen Teil der Saucen-Grundfonds bereits nachmittags zu. Das wäre zeitlich auch gar nicht anders machbar.

Themenwechsel. Kochen ist eine Kunstform. Sie befriedigt einen unserer Sinne, so wie es der Duft eines Parfüms, der Klang von Musik oder die Ästhetik eines Gemäldes tut. Allerdings ist die Nahrungsaufnahme lebensnotwendig. Unterscheiden Sie zwischen dem Genussessen und dem essen zum Stillen des Hungers?

Ein klares Ja. Das ist wie musikalische Beschallung im Supermarkt oder die zweckmäßig wärmende Winterjacke. Beides hat seine Berechtigung: Die zur Kunstform geadelte Variante, wenn es der Geldbeutel und die Umstände – im Falle des Gourmet-Menüs die zur Verfügung stehende Zeit und Muse – zulassen. Beim Fine Dining geht es in erster Linie um ein Geschmackserlebnis und nur sekundär darum, satt zu werden. Man gönnt sich, seinem Gaumen und der Seele etwas Ungewohntes, wie bei einer Wellness-Anwendung, wobei ja auch Faktoren wie Ambiente, Stimmung und Präsentation eine Rolle spielen. Wenn ich keine Zeit, aber Hunger habe, dann genügen mir ein Landjäger mit Brot und Apfel völlig, wobei auch das ein Genuss sein kann.

Wohin könnte die Reise in ferner Zukunft gehen? Die Reizung des Gaumens könnte auch von einem chemischen Produkt aus einer kleinen Tüte kommen – zwischendurch und wie Lippenstift neu aufgetragen… Und die Versorgung mit Nährstoffen erfolgt über eine “All inclusive”-Masse?

Tja, die Zukunft ist ja bereits Realität. Nahrungsergänzungsmittel, Sättigungsbeilagen, Geschmacksverstärker, künstliche Aromastoffe und Molekularküche sind allgegenwärtig. Trotzdem glaube ich, dass das Echte und Unverfälschte immer Konjunktur haben wird, solange wir es uns leisten können und die Natur es noch hergibt.

Wir sprachen eben über Kochen als Kunstform. Musik, ein Duft oder eine Skulptur kann Emotionen verstärken oder wecken. Lässt sich diese Eigenschaft auch auf die Haute Cuisine ausdehnen? Was sollte – um ein plakatives Beispiel zu nehmen – ein Menü für eine Trauergesellschaft von dem für eine Hochzeit oder ein freudiges Ereignis unterscheiden? Kann man das – die optische Präsentation ausgenommen – überhaupt?

Ein interessanter Gedanke. Ein Wildbraten an schwerer Rotwein-Sauce, Wacholder und Lorbeer steht wohl eher weniger für überschwängliche Freude, wohingegen vielleicht scharfe Fisch-Kreationen oder ein Potpourri aus süßen Früchten durchaus euphorisch stimmen können. Schwierig, aber ich werde mir das mal intensiver durch den Kopf gehen lassen…

Dann dürfen wir uns vielleicht demnächst auf ein melancholisches Dinner, ein fröhliches Frühstück, ein euphorisches oder provokantes Dessert freuen? Bitte reservieren Sie mir schon heute einen Tisch…

Herr Aussem, seit 25 Jahren sind Sie hier auf Rheinfels, bleiben Sie dem Unternehmen auch weiterhin treu? Welches Angebot könnte Sie locken und begeistern?

Sie werden es nicht glauben, aber ich bin zufrieden mit dem Job, den ich habe. Abgesehen davon, dass ich hier lebe und auch Familie habe, bietet mit das Romantik Hotel Schloss Rheinfels – und nun durch das neue Gourmet-Restaurant Silcher Stuben – alles, wovon man als Koch träumen darf. Ich habe alle Freiheiten, Spaß an der Arbeit, kann mich kreativ austoben, habe ein ausgezeichnetes Team und einen für alle Ideen offenen Direktor. Was will man mehr? Und es ist ja nicht so, dass ich nur hinter dem Herd stehe: Bei uns ist es üblich, dass ich persönlich zu fast allen Bankett- oder Menü-Besprechungen mit dem Kunden hinzugezogen werde, da ich am besten über zeitliche Abfolgen und die mögliche Umsetzung von individuellen Wünschen Bescheid weiß. Es gibt Kollegen in der Branche, die sind mit einer Currywurst-Bude ausgestiegen, aber das wäre nichts für mich. Interessant finde ich, was so einige TV-Köche machen: Das ist gut für unseren Beruf, der ja nicht gerade der beliebteste beim Nachwuchs ist. Allerdings kochen die ja selbst kaum noch in ihren eigenen Restaurants…

Zum Schluss eine triviale Frage, die mich schon immer verwunderte: Was sucht eigentlich die berühmte Zitronenscheibe auf gebackenem Fleisch und Fisch…?

Das rührt aus der Zeit, als es noch keine Kühlschränke gab und man mit der Zitrone den mitunter nicht mehr ganz frischen Beigeschmack des Fleisches überdeckte. Gleichzeitig hat die Zitronensäure noch den Nebeneffekt, dass sie, wie die Enzyme der Galle, Fette in ihre Bestandteile aufspaltet und so bei der Verdauung hilft. Inzwischen ist sie so etwas wie Tradition geworden und wir haben uns an diesen Geschmack gewöhnt.

Vielen Dank für das Gespräch!

max.Board: American Dream am Rhein, Gerd Ripp – vom Kellner zum Schlosshotel-Besitzer

Wenn Gerd Ripp auf der Terrasse seines Schlosshotels sitzt – was selten vorkommt – und den Blick weit hinunter in das Rheintal oder auf den direkt gegenüberliegenden Loreley-Felsen schweifen lässt, mag man ihm den Gedanken „Ich habe es geschafft“ zutrauen. Tatsächlich war der Weg des gelernten Kellners bis zum Direktor und Besitzer des Romantik Hotel Schloss Rheinfels in St. Goar ein weiter und nicht immer einfacher. Doch von solcher ‚Romantik’ im persönlichen Sinne ist der 53-Jährige meist weit entfernt: „Stolz? Letztlich habe ich immer nur das gemacht, was ich in der jeweiligen Situation für richtig hielt. Dabei hatte ich – meistens zumindest – immer Glück. Das ist keine Kunst – vielleicht Mut, ja. Und ‚geschafft’ hat man es eigentlich nie – es geht immer irgendwie weiter.“

Ripp, der 2003 das damalige Drei-Sterne-Hotel aus seiner dortigen Position als angestellter Direktor als neuer Besitzer übernahm, führte es innerhalb weniger Monate  zum vierten Stern sowie dem Titel „Superior“. Gleichzeitig entwickelte er ein neues Konzept für das in Teilen historische Anwesen und etablierte es als eine ‚der’ deutschen Tagungsadressen, was unzählige Auszeichnungen, Titel und Awards belegen.

Außergewöhnlich beendete der in Kerpen geborene Ripp bereits seine Ausbildung: Als jüngster Hotelbetriebswirt Deutschlands verließ er die Berliner Hotelfachschule „mit Auszeichnung“. 2004 wurde er als erster Hotelier überhaupt in den Wirtschaftssenat des Bundesverbandes mittelständischer Wirtschaft berufen.         Zu seinen weiteren Titeln gehören unter anderem die Goldene Ehrennadel der Chaine de rotiseur, Ritter der Confèrie du sabre d`or, die DEHOGA Ehrennadel oder TOP 100 der besten Arbeitgeber im deutschen Mittelstand.

„Die vielleicht spannendste Phase war wahrscheinlich die damalige Problematik zur Finanzierung der Übernahme des Hotels“, erzählt der einstige Koch und Kellner. „Keine Bank wollte mir für das Projekt Geld geben – ich habe vor Schreibtischen in mehreren Banken gesessen und oft ein unerhörtes Verhalten mir und meinem Konzept gegenüber erlebt. Die Odyssee reichte über Wiesbaden bis nach Frankfurt. Trotzdem große Eile geboten war, standen doch Hotelketten von Ruf bereits Schlange, habe ich am Ende doch eine gefunden: Die Kreissparkasse unserer Kreisstadt Simmern konnte ich überzeugen – sie ist bis heute natürlich unsere Hausbank geblieben. Diese Erfahrung hat mich sehr geprägt.“

Für Aufsehen erregte der in der Branche als „Innovator und Querdenker“ bekannte Ripp, als er vor einigen Jahren zur zusätzlichen Kapitalabdeckung mit der „Rheinfels-Aktie“ rund 50 seiner Stammgäste nach Einlage zu Genussschein-Besitzern mit Zinsausschüttung und VIP-Status machte. Das Projekt ging auf, das nötige Geld kam zusammen, alle sind zufrieden und Ripp schaffte es mit seiner Idee bis in die Wirtschaftswoche sowie das Handelsblatt. Zwischendurch veröffentlichte er sein zweites Buch mit dem Titel „Gegen den Strom zur Spitze“, unterrichtet an der Hotelfachschule in Koblenz oder baut sein komplettes Schlosshotel zum ersten elektrosmogfreien Hotel Deutschlands um.

Unterhaltungs- und TV-Qualitäten bewies der Schlossherr, als er 2007 zusammen mit seiner Hausdame als Kandidatenpaar in der ARD-Quizshow mit Jörg Pilawa auftrat: „Wir hatten historisch-mittelalterliche Gewänder an und es war ein riesiger Spaß“, schwärmt er. „Zwar war bei 10.000 Euro Schluss, aber für eine tolle Mitarbeiterparty hat das allemal gereicht.“ Zwei Jahre später startet Ripp sein Online-Portal www.wir-trotzen-der-krise.de und sorgte damit als einer der ersten in der Branche für konstruktiven Optimismus, einen anhaltend regen Zuspruch sowie eine Sammlung innovativster Verkaufs- und Marketing-Ideen, die in seinem Hotel erfolgreich umgesetzt wurden. „Das war wirklich erstaunlich, welche pfiffige Vorschläge hier veröffentlicht wurden. Besonders freue ich mich, dass wir – da immer alles frei einsehbar ist – auch andere Hotels für neue Aktionen begeistern konnten und können.“

Gefragt nach seinen nächsten Projekten hüllt sich der Chef von rund 80 Mitarbeitern nicht in Schweigen: „Mit der vielfachen Erfahrung hier im ‚Welterbe Oberes Mittelrheintal’ ist es meine Vision, kooperativ mit anderen Kollegen und Verantwortlichen eine Struktur auf den Weg zu bringen, die das Tal der Loreley zu einem attraktiven Urlaubsgebiet zu machen – mit meinem Schloss habe ich bereits erste Akzente gesetzt. Dieses wunderschöne Tal hat es nämlich verdient!“

Mit spannenden Geschichten, aufschlussreichen Meinungen, interessanten Porträts sowie Neuigkeiten aus der Hotellerie und ihrem Umfeld hält „max.Board“ journalistisch aufbereitete Artikel und Interviews für Sie bereit.

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max.Board: Beruf Hoteldirektorin. Berufung Mutter. Oder umgekehrt?

Der Wecker klingelt. Es ist 6.00 Uhr. Noch müde, aber umgehend schaltet Anja Hermann das Geräusch ab – ihr Mann Klaus soll noch etwas schlafen können. Ihr erster Gang nach dem Badezimmer ist die Küche. Kaffee, Kakau, Frühstück – das übliche. Vor ihr liegt ein anstrengender Tag: Anja Hermann ist Direktorin im Mercure Hotel City Center Stuttgart, leitet dort 35 Mitarbeiter. Und sie ist Mutter: Sohn James ist fünf, Tochter Jil ein halbes Jahr. Eine halbe Stunde später erscheint James mit seinem Vater am Tisch. „Mama, wer holt mich heute Abend denn ab?“ Anja Hermann wirft einen kurzen Blick auf den alles regelnden Familienplan am Kühlschrank: „Eigentlich ich, wie immer. Das könnte heute aber knapp werden – wir werden sehen.“ Jil sitzt derweil in Ihrem Babystuhl am Küchentisch und beobachtet das morgendliche Treiben. Um 7.30 Uhr brechen James und Papa Klaus zur Ganztages-Kita auf, denn schon um 8.00 Uhr muss der Zahnarzt in seiner Praxis sein.

Ebenfalls um 8.00 Uhr kommt Teona die Treppe herunter – das Au Pair-Mädchen aus Georgien wohnt im Haus. „Sie ist unser Engel und meistert die tägliche Betreuung von Jil ganz hervorragend“, betont Hermann. Bereits im Business-Outfit wurden die Windeln gewechselt, das Fläschchen vorbereitet und die Mahlzeiten bereitgestellt. Es erfolgt eine kurze Übergabe, dann muss Anja Hermann los. Während der zehnminütigen Fahrt zum Hotel vollzieht sie ihre tägliche innere Verwandlung vom Familienmenschen hin zur Businessfrau. Um 8.30 Uhr sitzt sie an ihrem Schreibtisch und ihr Geschäftsalltag als Direktorin beginnt.

„Ja, es ist ein Spagat“, erklärt sie. „Doch ich erfülle beide Aufgaben mit großer Leidenschaft. Wer wie ich seit mehr als 25 Jahren in der gleichen Branche arbeitet, der gibt seinen Job – wenn er ihn liebt – nicht auf oder geht das Risiko ein, nach einer Mutterschutz-Auszeit nicht an gleicher Stelle anknüpfen zu können. Und ich liebe meinen Beruf.“ Bei der Geburt ihres ersten Kindes hatte die heute 40-Jährige noch einen einjährigen Erziehungsurlaub beantragt doch „daraus wurde nichts, denn bereits nach drei Monaten fiel mir die Decke auf den Kopf“, erinnert sich Hermann. „Wir haben damals zwei Kinderfrauen engagiert, was wir heute nicht mehr machen würden. Zunächst war ich für drei Tage im Hotel, nach einem Jahr – und einer Ganztages-Kita für James – wieder komplett.“ Ihre zweite Mutterschaft hat Anja Hermann anders und besser geplant: „Wichtig ist für mich, dass das erste Lebensjahr das Kind in seiner gewohnten Umgebung und nicht weg von zu Hause betreut wird. Das haben die Kinderfrauen zwar auch beim James gemacht, doch die Organisation und Ersatzfindung bei Ausfällen hat mich sehr unter Druck gesetzt. So kam es zur Entscheidung, ein Au Pair zu finden. Nach nunmehr drei Jahren – und drei Au Pairs – hat sich dies als die beste Lösung herausgestellt. In einigen Monaten wird auch Jil, wie ihr Bruder, in eine private Ganztages-Kita gehen. Spätestens dann werde ich meine Arbeitszeit von derzeit 75 Prozent auch wieder auf 100 Prozent hochfahren. Ich weiß, dass es James bis heute eher gut getan als geschadet hat, dass seine Mama nicht immer präsent ist und er sehr früh mit anderen Kindern seinen Tag verbringt.“ Auf Unterstützung bei der Kinderbetreuung seitens der Großeltern kann Anja Hermann aus Gründen der räumlichen Distanz nicht bauen.

Die couragierte Frau ist sich sehr wohl bewusst, dass ihr Fall nicht deckungsgleich auf alle anderen Berufsbilder übertragbar ist. „Das hängt zum einen mit meiner Position, aber auch mit meinem Arbeitgeber zusammen“, erklärt sie. „Mercure sowie der Mutterkonzern Accor Hotellerie Deutschland haben sich hier sehr kooperativ, verständnisvoll und kompromissbereit gezeigt.

Allerdings empfehle ich jeder Frau, sich nicht in Passivität fallen zu lassen: Schnellstmöglichst habe ich meinen Vorgesetzten Volkmar Pfaff von Mercure Deutschland über die zweite Schwangerschaft informiert und gleich einen von mir ausgearbeiteten Plan für das betroffene Jahr vorgelegt. Organigramm, Umsetzung einer neuen Organisationsstruktur, Vertretungen, Finanzen und Kostenübernahmen seitens der öffentlichen Hand – letztlich konnte ich die monetären Belastungen meines Arbeitgebers relativ gering gestalten. Zusätzlich habe ich mir umgehend zu Hause einen Arbeitsplatz eingerichtet und erledige dort abends noch wichtige Dinge, wenn die Zeit im Hotel nicht ausreicht. Diese Eigeninitiative hat meinen Chef sehr beeindruckt und ich habe große Unterstützung – auch von meinen Kollegen – erfahren. „Meine Vertretung während des zehnwöchigen Mutterschutzes wurde Dank der Unterstützung meines gesamten Teams im Mercure Stuttgart City Center hervorragend gemeistert. Anhand meines Beispiels möchte ich Frauen Mut machen, beide Lebensziele – beruflichen Erfolg und ein Leben mit Kindern – zu verwirklichen.“

Angesprochen auf die hohen Kosten für ihre Kinderbetreuung sagt Anja Hermann: „Ich bin mir bewusst, dass mir meine berufliche Position sowie die meines Mannes erst die finanzielle Möglichkeit für diese umfangreiche Betreuung meiner Kinder – also zwei Plätze für Ganztages-Kita, Au-Pair, Kinderfrau, Putzhilfe oder Babysitter – gibt. Aber gerade Berufe wie meiner verlangen auch extremen und zeitintensiven Einsatz. Hier gilt es abzuwägen. Jeder muss für sich die Entscheidung treffen und die kann von außen nicht be- oder verurteilt werden. Ich persönlich bin gerne bereit, einen großen Teil meines Gehalts in diese Betreuung zu investieren. Wären andere Lebensumstände gegeben, würde ich es nicht anders machen wollen. Am Ende ist doch wichtig, dass alle mit dem gewählten Lebensentwurf zufrieden und glücklich sind. Wenn es der Mutter gut geht, wirkt sich das auch positiv auf das Umfeld – sowohl beruflich als auch privat – aus.“

„Diese Wahl sollte möglichst vielen Frauen ungeachtet ihrer beruflichen Stellung ermöglicht werden“, so Hermann weiter. „Doch es müssten tief greifendere Veränderungen in Politik und Gesellschaft geschaffen werden, damit, wer es wünscht, jeder seinen Beruf in maximal möglichem Umfang schnell wieder ausüben kann. Vor allem ist eine größere Akzeptanz gefragt. Und darüber hinaus bin ich überzeugt, dass es einer Volkswirtschaft nicht gut tut, wenn leistungswillige und leistungsfähige Arbeitskräfte dem Markt – sei es auch nur für einen begrenzten aber längeren Zeitraum – entzogen werden. Es liegt ja nicht an mangelnder Einsatzbereitschaft und –fähigkeit, sondern an der nicht oder nur eingeschränkt vorhandene Zeitkapazität – und das aus sprichwörtlich ‚lebenswichtigen’ Gründen. Trotzdem: Wer kann es einem Arbeitgeber verdenken, Schwierigkeiten mit der Reservierung einer Position, unter Umständen über Jahre hinweg, zu haben?“

„Also sollte das Betreuungsangebot verbessert werden, was ja wiederum auch neue Arbeitsplätze schaffen würde. Schauen wir beispielsweise zu unseren Nachbarn nach Frankreich oder Belgien: Hier gehen rund 70 Prozent der Mütter arbeiten, weil ausreichend Kindergärten und Kitas verfügbar und bezahlbar sind. All dies wünsche ich mir auch für uns – zum Wohle unserer Gesellschaft und Zukunft.“

Mit spannenden Geschichten, aufschlussreichen Meinungen, interessanten Porträts sowie Neuigkeiten aus der Hotellerie und ihrem Umfeld hält „max.Board“ journalistisch aufbereitete Artikel und Interviews für Sie bereit.

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max.Board – max.PR fragt nach: Hotelkettenanschluss oder Einzelkämpfer?

Rund 39.000 Beherbergungstriebe gibt es in Deutschland, davon ca. 13.000 Hotels. Etwa vier Prozent sind in Ketten oder Kooperationen eingebunden, der Rest agiert als „Einzelkämpfer“ am Markt. Bundesweit sind zahlreiche neue Projekte geplant – hauptsächlich im Bereich der Kettenhotellerie. Was kann ein Markenanschluss bewirken? Wo liegen die Vorteile eines Einzelhotels? Und wird man als Mitglied einer Kooperation von mehr als 150 Hotels überhaupt wahrgenommen?

Diese und weitere Fragen stellten wir Folker Müller, seit 10 Jahren Direktor im Platzl Hotel, und Marcus Smola, Geschäftsführer von Best Western Hotels Deutschland.

Folker Müller, Direktor im Platzl Hotel München

Marcus Smola, Geschäftsführer von Best Western Hotels Deutschland

Herr Müller, warum sind Sie keiner Marke angeschlossen?

Folker Müller: Als ich 1998 das Platzl Hotel übernahm, waren wir es. Doch es stellte sich sehr schnell heraus, dass diese nicht die richtige Marke für das Haus war und wir entschlossen uns, unseren weiteren Weg zunächst als unabhängiges Hotel zu beschreiten. Bis heute sind wir bei dieser Entscheidung geblieben und glauben, den richtigen Schritt getan zu haben. Zwar gab es seitdem immer wieder Gespräche mit potenziellen Kooperationen oder Marken, doch gibt es unseres Erachtens kein passendes Label, das den Ansprüchen des Platzl Hotels gerecht wird.

Marcus Smola: Ich stimme Herrn Müller zu, dass er mit diesem Hotel – zumindest derzeit – nur schwer in das Konzept einer aktuellen Marke passt. Das Haus ist schon etwas Besonderes.

Sind denn die Best Western Hotels nichts „Besonderes“?
Smola: Doch natürlich. Bei der Entscheidung für oder gegen einen Markenanschluss gilt es zunächst, genau abzuwägen, ob die Marke die Zielgruppen des Hotels erreicht. Das traue ich uns – also Best Western – im Falle des Platzl auf jeden Fall zu, denn das Besondere an unserer Gruppe ist ja gerade, dass wir individuelle und unabhängige Hotels mit lokalem Flair unter einem Dach vereinen. Und für außergewöhnliche Häuser – wie unter anderem das Platzl Hotel -  gibt es die Top-Kategorie der Best Western Premier Hotels.

Müller: Ich würde das Wort ‚Besonderes’ gar nicht so hervorheben wollen. Unsere Gäste – insbesondere auch die ausländischen – erwarten bei uns ‚bayerische’ Gastlichkeit auf hohem Niveau mit einem Maß an Lokalkolorit: Das fängt beim uniformierten Doorman an und hört bei der Speisenauswahl und der Zimmerausstattung auf. Welche Marke würde da mitspielen? Ich glaube, wir dürfen von uns behaupten, dass wir diese Linie konsequent im ganzen Haus umsetzen und das einzige, wirklich bayerische Haus in München sind.

Um es aber noch mal auf den Punkt zu bringen: Sie sind generell nicht abgeneigt, sich einer Kooperation oder Marke anzuschließen, Herr Müller?

Müller: Das stimmt. Es ist nur schwer, diese zu finden. Nennen Sie mir eine, die uns bei der Umsetzung unserer Philosophie nicht einschränkt, die uns erlaubt, schnell und individuell auf Veränderungen des Markts zu reagieren und die uns nicht zwingt, an für uns unpassenden Aktionen oder Ähnlichem teil zu nehmen – unsere Tür steht grundsätzlich offen.

Die Marke hilft, berät und unterstützt in Sachen Marketing, PR, Buchungs-Tools und Webauftritt. Ist die Bewältigung dieser Aufgaben als Einzelhotel überhaupt wirtschaftlich und professionell umsetzbar?

Smola: Damit sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Es ist ja nicht so, dass eine Kette nur und ausschließlich die Uniformierung einer Reihe von Mitgliedern verfolgt. Vielmehr geht es auch darum, Qualitätsstandards zu setzen, Synergien zu nutzen und bestimmte Aufgaben der Kooperation zu übertragen, die diese viel effektiver und professioneller erfüllen kann, als es das Einzelhaus könnte. Und das Ganze spiegelt sich dann am Ende auch im Preis für den Gast wieder…

Müller: Hier sind Geschicklichkeit, motivierte Mitarbeiter und gute Kontakte zu externen Unternehmen gefragt. Bereiche, die wir hausintern nicht abdecken können, werden an leistungsstarke Dienstleister übertragen. Allerdings darf man sich auf diese nicht immer blind verlassen: Auch wir müssen stets mit der Zeit gehen, Trends frühzeitig erkennen und diese dann auch schnell umsetzen lassen. Sich ‚Dienstleistungen’ einzukaufen ist zwar zum Teil kostspieliger als regelmäßige Fees an eine Kooperation zu leisten, aber wir können so ganz konkret mitbestimmen, direkten Einfluss nehmen und wenn uns etwas nicht gefällt, sind wir nicht gezwungen, ein geplantes Projekt auch umsetzen zu müssen. Das ist ein großer Vorteil.

Es gibt unterschiedliche Formen der Kettenhotellerie: Von der schlichten Nutzung des Labels bis hin zur komplett vorgeschriebenen und geregelten Philosophie und Struktur innerhalb des Hauses. Wie viel Freiheit ist für ein Kettenhotel sinnvoll?

Smola: Letztlich muss sich jedes Haus bei der Entscheidung für oder gegen den Anschluss an eine Kette diese Frage selbst stellen und beantworten. Es gehört zur Philosophie unserer Organisation, dass jeder Hotelier – ob Direktor, Eigentümer oder Pächter – sich im Rahmen seiner Vorstellungen auch selbst entwickeln und vor allen Dingen seine Ideen und Konzepte schnell und möglichst uneingeschränkt umsetzen kann. Wer wirtschaftliches Risiko trägt, muss auch wirtschaftliche Entscheidungen fällen können. Best Western bietet seinen Hotels die Vorteile einer Gruppe – dennoch bleibt jeder ‚sein eigener Herr’. Das bedeutet operative Freiheit mit gleichzeitiger Einbindung in ein Netz von Experten, die dem Hotelier bei Fragen zur Seite stehen, auf aktuelle Veränderungen hinweisen und ihm das Know-how in allen Bereiche geben.

Welche Erwartungen haben denn die Hotels an Best Western?

Smola: Wir sehen immer mehr den Trend, den Hoteliers verstärkt auch beratend zur Seite stehen. Viel mehr, als das noch vor zehn Jahren der Fall war. Marke auf’s Dach und die Flyer mit dem Logo auslegen – damit ist es nicht mehr getan. Die Zeit ist schnelllebiger und komplizierter geworden, speziell in den technischen Bereichen der Reservierung, des Marketings und in betriebswirtschaftlichen Fragen oder Abläufen. Hier bieten wir unseren Hoteliers eine Reihe von Angeboten in Form von Schulungen, Seminaren und Trainings, aber auch ganz greifbare und direkte Hilfestellungen.

Herr Müller, sehnen Sie sich ganz persönlich nicht manchmal wieder zurück in den bequemen Schoß einer Markenkooperation – gerade in diesen doch etwas schwierigen Zeiten?

Müller: Nein und das ist ganz ehrlich gemeint. Ich schätze die Arbeiten der Ketten und es gibt mittlerweile solche, die einen wirklich tollen Job machen. Aber für mich wäre das nichts mehr. Es ist auch eine Mentalitätsfrage: Ich lebe gerne in München, stehe zu Traditionen und gepflegter Gastlichkeit, bin meine Freiheiten gewohnt und das alles finde ich im Platzl. Also, warum sollte ich wechseln (lacht)?

Ist es derzeit schwieriger neue Hotels für eine Kette zu gewinnen?

Smola: Nein, ganz im Gegenteil. Wir erhalten zurzeit sehr viele Anfragen. Aber das mag auch seine Gründe in der aktuellen Wirtschaftssituation haben: Viele wünschen sich bei sinkenden Gästezahlen und damit einhergehenden Gewinneinbrüchen einen starken Partner, der Sicherheit, Rat und Tat bietet. Aber nicht alle Bewerber passen zu uns. Trotzdem: Es ist für uns eine ‚gute’ Zeit, denn wir können aus einer Vielzahl an Bewerbern wählen… (lächelt).

Wagen Sie einen Blick in die Zukunft?

Smola: Am Ende wird der Markt entscheiden. Grundsätzlich bin ich von einer Koexistenz beider Lösungen überzeugt, jedoch wird sich der Marktanteil weiter deutlich zugunsten der Marken und Ketten entwickeln. ‚Gesichtslose’ Einzelbetriebe werden darunter leiden und verschwinden. Erfolgreiche Einzelhotels wie das Platzl wird es weiter geben, wenn sie es schaffen, konsequent eine Nische zu besetzen. Insbesondere bei Geschäftsreisenden, die primär Wert auf Funktionalität, Preis-Leistungsverhältnis und Ausstattung legen, punktet eher die Kettenhotellerie, die beispielsweise auch durch bundes- oder weltweit nutzbare Kundenbindungsprogramme Vorteile bietet. Bei der Entscheidung zur Buchung – die ja mehr und mehr im Internet gefällt wird – bietet das Image einer Kooperation eine überzeugende Orientierungshilfe. Anders verhält es sich bei Einzelhäusern, die einen so guten und weit über die Grenzen der Stadt populären Namen haben, dass der Businessgast sich vertrauensvoll für sie entscheidet. Meist sind dies Hotels der Ober- und Spitzenklasse.

Müller: Das ist richtig. Auf der anderen Seite sind da aber auch noch die Privatreisenden. Sie bevorzugen eher ein individuelles Haus, möchten keine austauschbaren Gästezimmer, legen Wert auf Akzente, die den Ort der Übernachtung unterstreichen und gleichzeitig ihren Ansprüchen entsprechen. Um das zu finden, wird auch gerne eine längere Recherche – ob im Internet, im Reisebüro oder im Bekanntenkreis – in Kauf genommen. Auch ich bin von einer Koexistenz überzeugt, die jedoch tendenziell polarisieren wird:  Wer das Außergewöhnliche sucht und dafür gerne auch etwas mehr ausgeben möchte, wird sich eher für ein Einzelhotel entscheiden. Wer die – durchaus anspruchsvolle – funktionelle Übernachtung mit schneller Entscheidungsfindung sucht, ist in der Kettenhotellerie nicht falsch aufgehoben.

Marcus Smola ist seit April 2008 Geschäftsführer von Best Western Hotels Deutschland. Bereits seit 1999 bei Best Western tätig, war er zunächst Leiter der Abteilungen Hotelservice und Trainingsinstitut, seit 2001 Stellvertretender Geschäftsführer Best Western Hotels Deutschland GmbH. Smola zeichnete in dieser Position unter anderem für die Expansion der Hotelgruppe in Deutschland verantwortlich. In seiner Zeit ist die Hotelkette hier zu Lande auf über 180 Hotels mit einem Gesamtumsatz von 500 Mio. Euro gewachsen. Smola will den Erfolgskurs der Hotelgruppe konsequent weiterführen und das Portfolio bis 2010 auf 200 Häuser ausbauen. Bevor Smola zu Best Western kam, war der Hotelfachmann viele Jahre für die Steigenberger Hotels AG, Frankfurt, in verschiedenen Managementpositionen tätig.

Folker Müller lenkt seit 1998 die Geschicke des Platzl Hotels als Direktor. Nach Abschluss der Wirtschaftsfachschule in Altena begann der gebürtige Sauerländer seine Laufbahn 1976 mit einer Ausbildung zum Hotelkaufmann im ehemaligen Hollstein Hotel in Lüdenscheid. Es folgten Stationen in den Bereichen Einkauf und Warenwirtschaft im Hotel Schwarzer Bock in Wiesbaden sowie im Restaurant- und Empfangsbereich in verschiedenen Betrieben. Danach wechselte Müller in den Verkauf bei Penta und Hilton. 1986 startete seine Karriere bei Ramada/Renaissance, wo er zunächst als Verkaufsdirektor das damalige Münchner Ramada eröffnete. Später arbeitete Müller im Los Angeles Renaissance als Director of Marketing. Wieder zurück in Deutschland zeichnete er als Regionaldirektor Marketing für die Ramada/Renaissance Hotels in Europa verantwortlich. Sein Wunsch war allerdings immer ein eigenes Hotel zu führen und so wurde er 1995 mit der Leitung des Ramada Hotel Stuttgart/Sindelfingen betraut, bevor er 1998 ins Platzl Hotel wechselte.

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