Linienhierarchie adé: Wachsende Komplexität erfordert Führung in Netzwerkstrukturen

Die Zeit der Linienhierarchie, so wie sie in der Hotellerie und Gastronomie noch zuhauf zu finden ist, neigt sich ihrem Ende zu. Immer häufiger erleben Führungskräfte, dass Lösungen, die sie für eine Herausforderung anstreben nicht mehr greifen oder zumindest nicht das Ergebnis liefern, das sie sich vorgestellt haben. Das verunsichert und frustriert Führungskräfte, da das Ergebnis immer seltener vorhersehbar wird. Aufgrund ihrer Veränderungsdynamik und wachsenden Komplexität wird die Welt zunehmend unvorhersehbarer. Einfache Ursache-Wirkung Lösungen greifen nur noch in wenigen, sehr eindeutigen Fällen. Wissenschaftler beschreiben die Welt als vuca: Volatil (unbeständig, flüchtig), Uncertain (unsicher), Complex (differenziert), Ambigious (mehrdeutig, zweifelhaft, unklar).

Was bedeutet das für die Führungsarbeit?
Führungskräfte sollten zuerst einmal akzeptieren, dass die Welt so tickt und dass Veränderung ein Bestandteil des Alltags ist. Ebenso ist es wichtig zu erkennen, dass es für eine Herausforderung immer eine größere Auswahl an Lösungen geben kann. Um diese Lösungen zu erarbeiten, bedarf es der Einbindung der Mitarbeitenden. Da die Wirkung des Ergebnisses meist schwer vorhersehbar ist, ist es wichtig, die Lösung umzusetzen und zu schauen, wohin sie sich entwickelt. Geht es in die richtige Richtung, weiterarbeiten. Läuft es nicht so gut, wird nachjustiert und eine neue Lösung erarbeitet.

Diese Fähigkeiten begünstigen die Arbeit der Führungskräfte

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Menschen zu befähigen, in Netzwerken zu arbeiten und selbstorganisiert Lösungen zu entwickeln. Dazu benötigt sie insbesondere folgende Fähigkeiten:

  • Systemisches Denken
  • Denken in Perspektiven
  • Selbst-Bewusstsein
  • Selbstreflektionsfähigkeit

Die Führungskraft sollte visionäre Fähigkeiten mitbringen und somit Impulse für die Orientierung geben. Ebenso sollte sie gut kommunizieren können, so dass sie je nach Situation geschickt wichtige Gespräche beeinflussen kann. Sie spricht zugrunde liegende Annahmen aus, hinterfragt diese und ist aufrichtig daran interessiert, verschiedene Standpunkte kennen zu lernen, ohne dabei ihren Standpunkt in den Vordergrund zu stellen. Außerdem bittet sie proaktiv um Feedback und nutzt dieses. In der Teamführung gilt es für sie, die Beteiligung aller zu forcieren. Sie handelt als Teamleiter und Vermittler. Sie gestaltet den offenen Austausch zu schwierigen Themen und befähigt dadurch ihre Mitarbeitenden. Es geht ihr nicht darum, Unterstützung für die eigenen Ansichten zu gewinnen, was die klassischen Manager so gerne für sich in Anspruch nehmen. Die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden und anderer Interessengruppen spiegelt die Überzeugung der Führungskraft wider, dass Input nicht nur eine breitere Unterstützung bedeutet, sondern insbesondere auch die Qualität der Entscheidungen steigert. Je besser die Qualität der Entscheidungen, umso geringer das Risiko, dass eine Entscheidung total daneben liegt.

Die Führungskraft als Netzwerker und Bindeglied

Als Führungskraft erkennen sie vielleicht gerade, dass es nicht darauf ankommt alles zu wissen und der Vordenker zu sein. Es geht darum, zu verstehen, dass gute Führung in der Zukunft die Komplexität der Herausforderung erkennt. Dann bringt die Führungskraft die geeigneten Mitarbeitenden und Interessengruppen zusammen. Sie stellt alle Informationen zu diesem Thema zur Verfügung. Sie stellt ihre eigenen Vorstellungen nicht in den Vordergrund, bringt sie aber in die Diskussion ein. Sie unterstützt, dass diese Gruppe selbstorganisiert, unter ihrer Führung durch Impulse und Feedback, das bestmögliche Ergebnis erzeugt. Sie weiß, dass sie verantwortlich ist und in der letzten Konsequenz die Entscheidung fällen muss. Das ist ein Rezept für die Führung in der Zukunft. Immer noch weit entfernt von dem, wie Führung im Allgemeinen heute in Hotellerie und Gastronomie funktioniert!

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